不是你的变革 是全体员工的变革

　　抚平前脑皮层防御状态的方法，就是帮助人们停止使用自己的解决方法，要关心那些导致他们前脑皮层发怒的说法。这些解决方法出现的瞬间，可以称之为顿悟或洞察，这看上去好像对前脑皮层有舒缓紧张的功效。

　　只需要看一看人们在此时的脸色如何就够了，然后你就能明白某些积极的东西正在发生，尽管科学家依然还不能确切地肯定那是什么。“人脑具备某种和洞察力相联系的嘉奖机制，我认为这一结论是合理的。”Schwartz 说。

　　人脑扫描表明，在产生洞察力的时刻，人脑进行着数量极为巨大的活动，忙于建立很多新且复杂的联系。洞察的观点不必非得改变生活就可以产生令人开心的效果。

　　因为人类的大脑如此复杂和个人化，所以用某个体系方法催生很多人的“顿悟或洞察力”非常困难，所以耐心非常重要。Rock 说：“你必须为变革描绘一幅广阔的远景画卷，然后克制住自己为员工弥补所有隔阂的欲望。必须由他们自己弥补这个缝隙。如果你过于拘泥细节，事实会证明你的做法会阻碍他们自己建立联系。”他说。

　　要学会在任何计划中都遗留一些漏洞，这对那些有野心倾向和过程导向的CIO来说，尤其难以做到。CIO一旦有这些野心倾向和过程导向，就意味着他们已经彻底思考过了某个战略和系统变革所涉及的全部细节，并且相信自己知晓实现目标的所有步骤。通常情况下，他们会确切告诉每个人应该如何做事，事必躬亲。

　　“当我拿出变革建议书时，很显然我明白为什么应该变革，于是当人们拒绝我的建议时，在说服他们的过程中，我倾向采取更加强势的态度。但是我在这种情形下，失去了一些人才。我们越努力地解释事情，他们的心结纠缠越多。”Matt Miszewski 说，他是威斯康星州的CIO。

　　CIO要为员工思考，这能防止他们的头脑与行动发生脱节。当出现脱节时，员工将不会投入必要的精力建立新的和人脑有关的、令人愉悦的联系，这些联系是变革行为所要求具备的。更糟糕的是，在那种情形下，员工可能不会把自己的精力集中在积极的方面，恐惧的信号被扁桃体广播至全身心，这会进一步加深他们对变革的排斥。

　　“不管我们是否集中大脑的注意力，这都是我们正在建立和强化的联系。如果我们的注意力集中在负面东西上，那些东西就会被建立和强化不好的联系。”Schwartz 说。

　　从提问开始改变

　　为了努力把员工的注意力集中在顿悟和洞察的出现及改变他们的行为上，Rock 使用了一些策略——自从这个专业领域开始出现之时，心理分析专家就使用了这些技术。他的办法就是问员工很多问题。

　　“当你问某人问题的时候，你正在让他的注意力关注在某个想法上。当人更多地注意某件事情的时候，就在大脑里建立了与之相关的更多的联系。”他说。

　　问问题让人们说出了自己的想法。而且根据大脑扫描的结果，说出想法会在大脑中产生更多的活动和联系，要比从别人那里听某个想法所产生的联系和活动要多。“让人们产生改变的最好方式就是用基本术语表述目标，然后问他们愿意如何实现这个目标。”Rock 说。

　　Richard Toole 就用这种方式处理过一个有关离岸外包的变革难题。在如今的IT 界，这是最能引起员工情绪激动的话题之一。当时，Toole 是PharMerica 公司的CIO，这是一家制药设备公司。两年前，他加入公司的时候，他得到一个命令——降低成本且提高应用程序开发员工的工作效率。外包和离岸显然是两个方案，但Toole并没有一开始就对手下发号施令，他先是和手下展开了一系列的会议讨论。在会议上，他勾勒出变革的商业目标，并且讨论实现目标的各个选项方案。他回忆说：“我问他们有什么建议。之前，他们每个人都把外包当作自己开发设计工作的组成部分，甚至有人反对外包。现在，你可能会说我当时操纵了讨论，但并不是那样。因为即便是成本问题推动我们必须采纳外包方案，这依然不是最要紧的最终决策。”Toole说，最后大部分员工更愿意接受把公司的某些开发工作部分外包到海外，他们的转变是因为他们一开始就在参与变革讨论，并在最终形成的决策上加入了自己的印记。