重复的快乐

　　一旦人们有了最初的想法或者顿悟——他们意识到变革是必要的，他们就需要重复经验感受，其目的在于强化顿悟和洞见，并且去体验从变革中得来的潜在快乐。这种复杂的人脑联系是在顿悟阶段形成的，这些联系需要得到人脑的支持，从而开始在基本中枢神经的硬存储器上做“硬件书写”。的确当威斯康星州的CIO Miszewski 取得成功，是因为他开展了高频率的重复游说——他的变革事业就是让各部门接受变革，比如实施服务器集成及集中化。“这就是政治家们为何要向选民和公众重复10 遍同一信息的原因所在。”他解释说。

　　“顿悟是催化剂和刺激物，但却不是事情的全部。”Michael Wakefield 说，他是咨询机构“创新领导力中心”的高级企业合伙人。“你有了合适的方法，并且这些方法强大到可以在任何时刻都不会被改变。你需要把方法整合到心理活动上来，让它成为某种新行为模式的组成部分。”Rock说，他还提醒CIO注意自己的顿悟感受，并且不断问员工决定采取什么样的行动，CIO的这些做法最后会帮助变革的过程保持顺畅。如果你的手下没有采取任何行动，那就去问他准备何时行动。

　　有一点很重要——知道总会有人、有情况需要CIO解决。在某个情形下，这些人因为过于复杂和个人的原因，而不能改变自己的行为。CIO 不是心理学专家，而且他们也不需要成为心理学专家。变革专家和CIO 非常一致地描绘了一幅变革反应类型的图表，标明了归入各个类别的人所占的比例：大约20%~30%的员工是变革的热情拥趸——这些人常常野心勃勃，他们把变革看作通往幸福和成功的道路;另外20%~30%只把变革看作对自己工作的一个威胁(他们的判断可能会是正确的)，这些人会不惜一切代价对抗变革;最后，大约50%~70%的人属于变革的怀疑论者——在发生变革的情况下，他们可能会看到其中的某些逻辑合理因素，但却不相信变革会有利他们的个人收益。“这50%~70%的人是CIO 需要集中精力关注和解决的。”Rock 说。

　　让变革成为大家的动机

　　像CIO这样的领导者在战胜怀疑论者时，犯的最大的错误就是他们假设每位员工都有个人雄心或野心，就像很多他们本人一样。但是很多人，特别是IT专业人士，更多是被他们从事的工作本身所驱动。“有很多人并不想成为国王。对这些人来说，这种想法很难展现给领导，因为他们害怕一旦展现，老板会质疑他们的勇气和责任，影响上司对他们的评价。”Wakefield 说。如果这些人没有把维护他们的工作忠诚和热爱的机会看作是变革本身的一部分，那么他们将看不到在变革之路上继续前进的利益。他们会保持怀疑，或更糟糕的是，他们还会转移到积极抵制者的阵营去。

　　使怀疑论者信服的最好方法之一就是通过学习。纽约州劳工赔偿委员会(Workers Compensation Board)开展了一项“员工对变革的意愿度调查”。之前，IT 部门把纠纷个案的存储调用从纸质文件向电子档案形式转移，委员会对这项变革工作进行了调查，结果发现面对变革压力，员工排在第一位的需求是培训。“他们想得到放心的保证，在没有给予员工利用新形式工作所需要的培训支持之前，我们将不会让他们去做任何新事情。”Nancy Mulholland 说，他是委员会的代理执行总裁兼CIO。

　　信息沟通会、问答会、培训课程和辅导会给员工领会这些想法提供方法和路径，而不会让他们感觉到好像有什么东西被强加于他们。“学习是矫正变革抵制力量的药剂。”Wakefield 说。

　　学习的环境必须是这样的——员工在其中不会被谴责，或者不会因为发现自己对做事的新方法不舒服而感到窘迫。“你必须给人们一种感觉：感受到不适是他们面临挑战的正常部分，并且要缓解他们对丢脸的担忧，因为他们在培训学习时往往缺少信心和竞争心态。”Wakefield 说。做到这点的方法之一就是把在组织里处于相同地位、面临类似挑战的人们聚集到一起，从而让他们看到自己并非一人独行，让他们明白自己是身处某类互相支持帮助的团体中。

　　软性引导

　　变革管理是耗费时力的一件事情，并且难以量化其效果，但是回避挑战会导致失败。“任何人都能够做到往某人脸上扔上2000 美元，然后让他走人，但是长期看来，能够鼓励别人紧跟其后的人才会取得成功，软引导是非常重要的。”PharMerica 公司的Toole 说。

　　但是鼓励别人参与变革并不是单单依靠个人魅力或吸引力那么简单，关键在于找到激发变革想法的方法。

　　Sparks 激发手下前脑皮层活跃的最新策略是引入外部咨询力量，在专业咨询力量的帮助下讨论ITIL项目，并且努力舒缓手下的各种担忧。“我们有一位出众的咨询辅导教员，她能够回答人们提出的很多问题。我能够看到持怀疑观点的人开始开窍。经过某个长会之后，甚至有一个人站起来说;‘我们应该在6个月之前就开始这么干了’。”Sparks 回忆道。