企业发展三步走
提前设计企业未来……

孙：最近我读了麦肯锡的一本书，其中有一个观点很值得我们探讨。

如图所示，企业有三个层面的发展阶段，第一个层面是“保持核心业务”，也可以说是维持好旧业务，或者说是把当前的产品卖给当前的客户，并做好当前的客户。第二层就是“建立新业务”，基于原有业务的基础，开发一些新的产品，适应未来市场的发展。第三层“创造未来业务”，也可以说是做一个备选的业务，根据市场趋势做长久的发展计划。

如果说业务员只关注第一层的东西，那么一个有长远发展目标的企业领导者应该着眼于第二和第三层的事情。

沈：其实简单地说，这三个层面的东西也就是中国人所说的，“吃着碗里的，盯着锅里的，想着地里的。”

几种企业类型
不同的企业注定不同的发展命运……

孙：这就是中国人和外国人的思维区别，中国人说到此处就没了，但是外国人会把问题细化，一步一步分析下去，并找到解决方法。

根据上面的图，老外紧接着把我们的企业分成了几个类型。第一种企业，这三个层面的东西领导者都不关注，也就是说，老板不关心当前业务，不计划未来发展，更别提愿景目标了。那么这种企业就没有发展机会，会遭到竞争对手的围攻，很快就会死掉。

第二种企业是非常普遍存在的，他们只关注眼前利益，从来不考虑未来业务如何发展，也许眼前利益非常大，但是随着市场的发展和变化，这类企业必将出局。这类例子也很多，80年代末90年代初中关村的很多公司都非常赚钱，但是现在我们又能看见几个公司还在存活呢？

还有的企业是没有眼前业务，或者说眼前的业务不怎么赚钱，而整天考虑的是企业未来发展，领导者眼高手低。比如一些互联网公司，他们没有什么实际的业务，卖的就是概念。我有个朋友的公司也是这样，曾经有一段时间工资都发不下去了，但是企业领导者还是斗志昂扬，整天叫嚣着未来我们会如何如何发展。不过因为有朋友的拔刀相助，最后他的公司确实也成功了，走到了今天。所以，一个有报复，有目标的公司是非常有机会的，但是如何渡过眼前的生存关，是他们应该考虑的问题，否则很快就会失去增长权利。

第四种企业，领导人知道如何做好眼前业务，但有些好高骛远，并不考虑建立第二层面的业务，一心只想着未来10年之后的目标，这样业务发展就会遇到断层，还没等企业走到未来，就已经被市场淘汰了。

而企业最好的一种理想状态，当然是三个层面的业务都关注。注重眼前业务发展，做好当前的客户关系的同时，建立企业长期发展目标，也就是建立Vision（愿景），在Vision之下建立年度或者阶段的Mission（任务）。

建设稳定成熟的企业
成熟的企业需规划长远未来……

栗：这是一个生存和发展的问题，对于现有的传统的业务，我们必须保证现金流不能断，资金周转正常，这才能支撑公司研发新的产品，找一些新的机会。
因为第二和第三层创建新业务这里只有投入，还谈不上利润。所以从大方面来看，领导人要知道公司的资源和精力要往哪个方向投入得更多一些。
孙：不同的公司类型侧重点不一样，对于绿盟这样的创新型的公司，着眼于未来的投入会更大一些。而对于华夏这样的系统集成为主的公司，可能经营好目前的业务，赚取更大利润会更重要一些。

沈：从长远发展来看，大公司必须要求自己保持持续稳定的增长。什么是所谓的稳定和成熟？比如巴西这样的冠军球队，不管前面的小组赛踢得好不好，前八强他都能进去，这就是所谓的稳定和成熟。而不稳定不成熟就好像是非洲的一些球队，发挥的好一点可以赢，发挥的不好就输。所以成熟的大公司就必须同时关注企业短线、中线、长线的发展。

而您说的这三层业务模式，其实后面两层是比较难分的，对于大公司来说，可能有未来10年甚至100年的发展理想，但是对于小公司来讲，不可能想到10年之后我要去卖什么产品。那么小公司就可以把这三层东西简单拆成两部分，我认为这两部分可以归纳为意识和资源。

对于很多小公司来讲，比较好的状况是先有意识但是没资源，他的意识是超前于资源的，俗话说就是比较有眼光。没资源也没意识的这种小货摊在中关村当然也很多，我们不去过多讨论他们。但我认为最差的一种情况是企业有资源但是没意识，最后的下场只能是把好好的资源耗费没了。

做适合自己的业务
根据企业特点发展适合自己的业务……

孙：市场永远都在不断变化，一首歌唱一辈子的年代已经一去不复返了。如果手机厂商每年不投放市场5款手机就是落后。如果同样的销售培训内容，做了两年还没有变化就代表退出市场，市场就是这样严酷。所以无论我们从事何种业务，都应该随着市场的发展不断变化前进。

我想很多小企业开始的时候都是只做眼前利益的，但是几年过去以后，或者市场成熟竞争激烈之后，一些公司的领导者隐约看到了这个业务已经没有发展前景了，于是马上着手发展新的业务，这样的公司就活到了今天。

沈：企业长期战略定了，短期业务发展也需要做规划，比如3年规划，5年规划，最后再把这些规划都落实到部门，比如产品部，研发部。有些公司甚至于对销售也要有规定，规定公司一年的利润里必须要有20％－30％是新产品的利润等等。

栗：但是在制定企业发展长远目标的时候，我有时候还是感到很茫然，企业核心产品究竟应该是什么，未来应该发展什么样的新业务，这些问题我有些看不清。

孙：在眼前我们看不清未来发展方向这是正常的，关键是我们要有这种发展意识。另外发展新的业务也是在一步一步摸索的，不是人人都能在今天看到3、5年以后的市场热点。可能我今天认为对的业务，在开发了2年之后发现并没有多少利润可赚，那这个时候就要果断做出抉择放弃它，并开发更适合自己的业务。

沈：这和培养小孩一样，孩子还小的时候，我们只能根据自己的意愿来规划他未来的发展方向，比如我们期望他可以成为运动员。但是当小孩长到一定年龄的时候，我们发现他的身体条件不够成为一名运动员，他并没有运动天分，但是他却对音乐特别感兴趣，那么我们就要改变思路，根据他的爱好规划新的发展方向。

另外，有时候我们做新的产品新的业务也不能盲目跟风。比如我们可以看到现在地产市场很火爆，但是我们能进去吗！我们根本不懂里面的事情，不知水有多深。

所以有时候市场机会是很大的，但是这是不是我们的机会呢！如果这和我们根本没关系，那就不要去做，能让我们赢的才是我们的机会。